Kraft Heinz : les leçons d’une débâcle


© Scott Olson / Getty Images

Les faits :

Le cours du groupe alimentaire américain Kraft Heinz a chuté de 33% en une semaine.

Cela représente une perte de valeur de près de 20 Milliards de dollars.

Pourtant, l’alimentation n’est pas un secteur cyclique.


Mon décryptage :

Le groupe Kraft Heinz en quelques mots : cinquième groupe alimentaire mondial avec un chiffre d’affaires de 26,2 Milliards de dollars en 2018, une marge opérationnelle la plus élevée de son secteur avec 25,7%, un portefeuille de marques très connues du grand public parmi lesquelles le ketchup Heinz, le café Maxwell House, Capri Sun, les fromages Kraft, et les hot dogs Oscar Mayer.


Le groupe est né de la fusion en 2015 des sociétés Kraft et Heinz sous l’impulsion de ses actionnaires financiers, la société d’investissement brésilienne 3G et l’investisseur américain mythique Warren Buffett.


Pourquoi une telle chute de la valorisation boursière ?


L’élément déclencheur a été l’annonce des résultats de l’année 2018 avec une perte comptable de 10,2 Milliards de dollars liée à la dépréciation des marques Oscar Mayer et Kraft pour un montant de 15,4 Milliards de dollars. S’y sont ajoutées la faiblesse de la croissance des ventes (+0,6%), l’annonce d’une réduction de 36% du dividende et une enquête sur ses pratiques comptables de la part de la Securities and Exchanges Commission, l’équivalent de notre Autorité des Marchés Financiers.


Cet enchainement de mauvaises nouvelles est le résultat d’une stratégie menée par des dirigeants qui n’ont géré le groupe qu’avec une seule optique : accroître la rentabilité. Ils ont appliqué la méthode dite BBZ, budget base zéro, qui consiste à remettre à plat chaque année le budget des dépenses pour ne prévoir des dépenses qu’en fonction de résultats attendus. C’est ainsi que le budget de recherche et développement depuis 2015 a été limité à 1% du chiffre d’affaires pour une moyenne sectorielle plus proche de 3%. Les dépenses de marketing sont restées inférieures à 3% des ventes, un niveau bien moindre que chez ses concurrents. Le but recherché a été accompli : la marge opérationnelle est la plus élevée du secteur avec 25,7 % des ventes.


Mais les limites d’une telle stratégie n’ont pas tardé à se faire sentir. Le groupe n’a pas su s’adapter à un environnement en profonde et rapide mutation.


Les consommateurs ont modifié leurs habitudes alimentaires. Ils favorisent désormais les produits frais plutôt que transformés, et attachent une plus grande importance à l’impact de l’alimentation sur leur santé (produits moins caloriques, moins sucrés, avec moins de graisse et d’additifs).


L’environnement est aussi très concurrentiel. L’essor des marques de distributeurs, moins chères, crée de fortes pressions sur les prix.


L’arrivée d’Amazon sur le secteur alimentaire, avec le rachat de Whole Foods perturbe aussi les rapports de force producteurs/distributeurs. Aux Etats-Unis, la part du commerce en ligne est passée de 5% en 2007 à 13% en 2017. Dans l’alimentaire, elle n’était que de 4,3% en 2017 (Nielsen) mais devrait atteindre 20% en 2025.


La communication a évolué avec le développement des réseaux sociaux. Des applications comparatives apparaissent, des leaders d’influence orientent les achats.


Les grands groupes ont du mal à s’adapter aussi rapidement à cet univers très changeant. Plus de 70% des meilleures ventes de produits alimentaires sur Amazon viennent de start up qui ont développé des produits hors des grands groupes : Essentia, Viva Natural, Ongrain Organic. Ces start up ont ainsi rapidement accès à une masse de consommateurs, ce qui n’aurait pas été le cas avec les circuits de distribution traditionnels.


Ce que j'en pense :

Aucun secteur n’échappe à la mutation rapide de nos sociétés. Y compris l’alimentation.

Cela exige une veille constante et une capacité d’adaptation pour y répondre.


Une stratégie basée uniquement sur la réduction des coûts est destructrice de valeur à moyen terme.


Comme le souligne la société de conseil Accenture, pour être efficace, une stratégie doit » concilier amélioration de la croissance, de la rentabilité et de la soutenabilité/confiance » en développant une culture de la responsabilisation chez les employés.


La croissance du chiffre d’affaires et des parts de marché restent des critères clés de la sélection des sociétés de consommation.


La faculté des dirigeants à comprendre les changements de comportement des consommateurs et à positionner l’entreprise pour en bénéficier est plus que jamais essentielle aujourd’hui.


Dans le secteur alimentaire, les groupes européens l’ont mieux intégré que leurs concurrents américains.


Cela se traduit par des performances boursières très divergentes : depuis cinq ans, les cours de bourse (hors dividendes) de Nestlé et Danone sont en progression de respectivement 37% et 32% alors que celui de Kraft Heinz chute de 55% et celui de General Mills baisse de 7%.


Des performances d’autant plus remarquables que l’indice global des actions européennes (Stoxx Europe 600) ne progresse que de 9% sur la même période quand l’indice américain (S&P 500) affiche une hausse de 50%.








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